Se ve determinada está teoría por elementos como la motivación e higiene de un laborador, enfatiza las tareas que se le otorgan a las personas y su determinación para realizarlas. Cuando se habla propiamente de la higiene se refiere a las condiciones donde la persona trabaja incluyendo políticas administrativas y sueldos, ya que sí esté lugar no está capacitado como un lugar limpio y estable no es alentador. por otro lado cuando hablamos de la parte motivacional, es claro que nos referimos a lo que hace que una persona tenga ganas de cumplir con su labor que obtenga logros y éxitos para la empresa como crecimiento profesional.
Se piensa que las personas se dejan llevar por 2 factores fundamentales como lo son:
Ejemplos:
Desarrollando está teoría de Victor Vroom es una mejor manera de determinar en que factor y nivel se está desarrollando el trabajo de las personas, se determina en cuanto a la opinión del grupo de trabajo como es su visión de lo que se emplea en la organización como forma de alentar a los trabajadores. Así mostrando a los participantes de un puesto en dicha empresa que se maneja políticas justas en cuanto al trabajo, los ascensos y labor que desempeñan.
tomando en cuenta el ámbito y las condiciones de trabajo se tiene un gran plano de lo que se requiere para motivar y influir en un grupo de trabajo, haciendo así está una de las teorías más efectivas.
A diferencia de las empresas que no usan esté método, no se muestra la visión de estudio que pueda ser de interés mayor para las personas que quieran encontrar su puesto de trabajo en dicha empresa, mostrando así un entorno laboral atractivo.
Se necesita que especifique situaciones en las que se va a estudiar para mostrar que la persona puede adaptarse de la mejor manera a su puesto de trabajo y las condiciones en que se va a trabajar; Pueden existir fallos a la hora de necesitar esté tipo de estudios que reflejen problemas para la organización.
Teoría de motivación de expectativas
Una teoría que afirma que las personas tienen actitudes en cuanto a los incentivos que puedan percibir, Están en búsqueda de alternativas para conseguir beneficios por el trabajo realizado y así incentivarse. Para cada persona existe conocimiento de la capacidad que tiene para realizar una tarea.
mientras más interés tengan en la forma que la empresa los beneficie por un trabajo bien realizado mayor será su rendimiento.
Ejemplos:
Cuando una empresa emplea este tipo de movimiento de motivación para impulsar su organización asegura un porcentaje de éxito, ya que sus trabajadores con diferentes personalidades y necesidades responden al estímulo que crea beneficiarse de distintas maneras no solo laborales. Es más probable que añadiendo esta teoría a la empresa funcione de manera global en las tareas que se deben realizar.
todos buscan un beneficio es algo considerable para laboradores que les ofrezcan algo a cambio de más esfuerzo. obteniendo así probabilidades de logros para la organización.
Sí no se emplea un sistema de recompensa se tiene sobre entendido que cual sea tu trabajo el salario no cambiara, el estímulo no es importante en caso de no obtener algo mejor. por consiguiente haciendo que los trabajadores no se esfuercen o busquen un objetivo. Siendo así desventajoso para las empresas.
Cuando en un grupo de trabajo se les ofrece vacaciones pagadas, sean cuales sean las necesidades de los trabajadores es un beneficio. todos estarán dispuestos a realizar de manera efectiva sus tareas. mientras que en un grupo de trabajo que no se les ofrezca un beneficio propio no habrá conmoción para ser mejor que otros en el área.
0
Teoría de motivación de Mc Clelland
Da importancia a motivos de dedicación a las tareas laborales, define que las personas con ansias de obtener poder e influenciar a otros están dispuestos a hacer su trabajo en un sentido efectivo que le genere distintos beneficios; como poder de decisión. está teoría quiere transmitir que algunas personas no necesitan motivación de su empresa para alcanzar metas ya que por sí mismas siente la satisfacción de un logro.
Se define en 3 partes:
Logró: sí se busca obtenerlo estamos hablando del deseo a la excelencia una persona puede imponerse metas que sean elevadas y alcanzarlas, imponer el hacer un trabajo bien realizado. en el ámbito laboral define a la persona que busca responsabilidades y sabe asumirlas.
Poder: cuando un trabajador busca influir en las demás personas y ser tomado en cuenta, Quiere tener un estatus mayor al de sus compañeros y ser reconocido por la empresa.
Afiliación: la persona que busca el sentido de pertenecer a un grupo, le parece agradable el contacto con los demás. Siente preferencia a trabajar en equipo y ayudarse mutuamente.
Ejemplos:
Cuando se tiene un grupo de trabajo muy capacitado para su labor, es importante impulsar ese desempeño para la productividad y trabajo eficaz de la empresa. cuando se usa la teoría de mcClelland los lideres en una organización buscan un nivel de metas que sus laboradores estén determinados a alcanzar. Así haciendo de su dinámica laboral una competencia en donde cada persona obtiene una gratificación propia.
Hablando de las empresas que no utilizan este método, por una parte puede ser una desventaja ya que tan importante es motivar emocionalmente como laboralmente. Sí no se imponen metas o un real beneficio en cuanto al contento que se tiene de que un trabajador sea sobresaliente; Ninguno intentará serlo. Ya que no sentirá ninguna gratificación propia por buscar ser importante. Además se toma en cuenta lo que quiere lograr dentro de su grupo de trabajo, cual es la razón de sentirse satisfecho con las tareas que realiza.
001
El círculo de Deming. PDCA. Cómo aplicarlo en una empresa. Ejemplos.
En este post vamos a ver qué es el círculo de Deming o ciclo de Deming, también conocido como ciclo PDCA, que son las siglas en inglés de Plan, Do, Check y Act. Veremos también cómo apliar el círculo Deming de en una empresa.
CÍRCULO DE DEMING. PARA QUÉ SIRVE
El Cículo de Deming (- ciclo PDCA– con las fases Planificar Ejecutar Verificar y Actuar) es la herramienta que se usa para la gestión y la planificación de los sistemas de mejora continua. Así las fases detalladas del ciclo PDCA son:
P (Plan). Descubrir problemas a tratar y definir qué se quiere conseguir y cómo.
D (Do). Realizar el plan.
C (Check). Verificar los resultados.
A (Act). Actuar en función del resultado. Pasar a otro ciclo PDCA o pasar a un ciclo de estandarización SDCA (siguiente paso).
Un principio fundamental del método científico y del PDCA es la iteración: una vez que se confirma (o niega) una hipótesis, la ejecución del ciclo nuevamente ampliará aún más el conocimiento. La repetición del ciclo PDCA puede acercar a sus usuarios a la meta, generalmente una operación y un resultado perfectos.
Otra función fundamental del PDCA es la separación de cada fase, ya que si no se separan adecuadamente las mediciones de los efectos debidos a diversas acciones simultáneas, se corre el riesgo de confundirse.
Deming continuamente enfatizó la iteración hacia un sistema mejorado, por lo tanto PDCA debe ser implementado repetidamente en espirales de conocimiento creciente del sistema que convergen en la meta final, cada ciclo más cercano que el anterior.
APLICACIÓN DEL CÍRCULO PDCA O CÍRCULO DE DEMING
Vamos a ver a continuación cómo aplicar el círculo de Deming en una empresa paso a paso:
Situación inicial. Para conocer la situación inicial de la planta o de la empresa se pueden realizar varios métodos o usar varias herramientas lean manufacturing. Se puede comenzar por la realización de cuestionarios por parte de operarios e incluso visitas a la planta (gemba). Hay que conocer de primera mano la situación real inicial.
A partir de conocer la situación inicial hay que localizar posibles puntos de mejora, y las herramientas a usar para conseguirlo, dentro de las herramientas disponibles en Lean (5s, Jit,…) .
Realización de muestra o piloto. Con el fin de que el cambio sea lo menos brusco posible se trata de realizar primero una prueba piloto en la aplicación de la mejora para evaluar el resultado, depurarlo y aplicarlo al resto de la empresa.
Formación. Una vez realizada la mejora hay que aplicarlo a todo el personal.
Verificar las mejoras.
Planificar el trabajo en el resto de líneas.
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL CICLO DE DEMING EN UNA EMPRESA
Vamos a ver ahora cómo aplicar los pasos anteriores con un ejemplo. Supongamos el caso de una empresa que fábrica cuchillos y quieren implantar un proceso de mejora continua.
El primer paso es conocer la situación inicial, los problemas a los que se está enfrentando la empresa, como por ejemplo demasiados tiempos muertos, muchas piezas defectuosas, poca eficiencia del proceso de producción en general… Este sería la fase de “Plan” donde se exponen los problemas a tratar y se proponen las posibles mejoras y sobre todo un plazo para su implantación.
El siguiente paso, en la fase de “Do” se llevan a cabo todas las acciones para implantar las mejoras propuestas en determinados procesos.
En la fase de “Check” se comprueba que las mejoras realmente funcionan midiendo el impacto que han causado en los resultados. Si no se llega a conseguir ninguna mejora, se van reajustando hasta conseguir los resultados deseados.
Finalmente, una vez que se ha comprobado que las mejoras propuestas funcionan, se implantan en toda la fábrica.
Pasado un tiempo, se deben volver a buscar nuevas mejoras para seguir avanzando.
¿QUIÉN FUE EDWARDS DEMING?
W. Edwards Deming fue un pionero, y posiblemente el fundador del movimiento de la calidad. La razón por la que su trabajo es quizás digno de mayor consideración que el de los otros pioneros es que su visión fue, con mucho, la más transformadora.
Deming vio a la gerencia como la causa raíz del 80% de los problemas de una empresa y sus principios eran radicales (aunque muchos, pero no todos, son más importantes ahora). Es por la naturaleza visionaria y revolucionaria de los principios de Deming que veremos en el siguiente apartado.
El ascenso de Deming comenzó con su invitación a Japón poco después de la Segunda Guerra Mundial para ayudar a regenerar la destrozada economía. Siguiendo su receta de calidad, las empresas japonesas dominaron el sector manufacturero durante décadas, con alta calidad y bajo coste; algo que Deming (1990) describió como la “reacción en cadena“.
En reconocimiento a su influencia, el Premio Deming fue instituido en Japón para reconocer a individuos y organizaciones que han demostrado excelentes prácticas y resultados en la mejora de la calidad.
Deming ha hecho 3 contribuciones principales al campo:
Los Catorce principios Deming para la transformación de una empresa.
Las enfermedades mortales de las empresas.
El Sistema de Conocimiento Profundo.
Los cuales veremos a continuación.
LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING
La filosofía de gestión de Deming se resume en 14 principios necesarios para la transformación de la gestión tradicional de cualquier tipo de empresa, ya sea grande o pequeña, basada en la fabricación o el servicio.
#1 CREAR CONSTANCIA EN CUMPLIR OBJETIVOS A LARGO PLAZO
A menudo concentrarse demasiado en los problemas del presente impide dirigir los esfuerzos de mejora para solucionar los problemas del futuro.
¿Está la empresa enfocada a la obtención de beneficios rápidos o a la consecución de objetivos a largo plazo?
#2 ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA DE MEJORA
Japón ha creado una nueva situación económica. Nuestra tolerancia a los errores que se producen en todos los aspectos de la industria debe invertirse.
Ya no podemos aceptar sin cuestionar los errores, los defectos, los materiales deficientes o inadecuados para un fin determinado. La mano de obra mal formada que tiene demasiado miedo de preguntar cuál es su trabajo, la mala supervisión, la búsqueda de carrera de gestión que no se mantienen en una posición lo suficientemente larga como para consolidar la situación actual por no hablar de mejorarla.
#3 CESE LA DEPENDENCIA DE LAS INSPECCIONES DE CALIDAD
El uso de la inspección para mejorar la calidad es costoso, ineficaz y poco fiable
No se puede inspeccionar la calidad de un producto cuando ya es demasiado tarde. En la mayoría de los casos, las medidas preventivas deberían sustituir a los controles de calidad, reduciendo así las fábricas ocultas que producen chatarra y retrabajos y que emplean a un número cada vez mayor de inspectores.
#4 CESE DE CONCESIONES POR EL PRECIO DE COMPRA ÚNICAMENTE
El precio de compra más bajo no garantiza el coste total mínimo.
El precio de adquisición es un aspecto del coste total de un artículo a lo largo de su ciclo de vida. Si las decisiones de compra se toman sin medir la calidad del producto que se está evaluando, todo el sistema se desviará hacia uno de bajo precio, baja calidad y altos costos subsiguientes.
Si los compradores obligan constantemente a sus proveedores a reducir el precio de sus productos y cambian de proveedor en función del precio de un proyecto a otro, los proveedores se verán obligados a recortar gastos
¿Cuánto mejor es desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores para que puedan innovar y desarrollar economías de escala?
#5 MEJORAR CONSTANTEMENTE Y PARA SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO
La preocupación por el cumplimiento de las especificaciones no es suficiente. Debemos empezar a mejorar todos los aspectos del ciclo de vida del producto o servicio desde el concepto hasta la eliminación.
Las fuentes de variación deben ser identificadas y reducidas. De este modo, la distribución de las principales características de calidad del producto o servicio se reducirá y, en consecuencia, los costes se reducirán.
#6 ENTRENAMIENTO INSTITUCIONALIZADO
Todas las personas involucradas en un producto o servicio deben entender los requisitos de los clientes y estar capacitadas para que comprendan el estándar de trabajo requerido y cómo pueden lograr ese estándar. De vital importancia es la necesidad de apreciar las fuentes y la naturaleza de la variación.
#7 ADOPTAR E INSTITUIR EL LIDERAZGO
La gerencia debe liderar, no supervisar. Debe suprimirse la concentración en el resultado en favor del liderazgo.
El papel del líder es motivar y eliminar las barreras que impiden que las personas que trabajan para él se enorgullezcan de su trabajo.
#8 EXPULSIÓN DEL MIEDO
Frecuentemente los mejores intereses de una empresa están subordinados a la necesidad de satisfacer medidas particulares de desempeño – especialmente cuotas de producción.
Si la gente comete errores, a menudo los esconden por miedo a las consecuencias de la revelación del error. El miedo al efecto en la evaluación anual del desempeño puede llevar a la gente a un desempeño mediocre; si no se toma una decisión, no se puede estar equivocado y se le puede culpar por una mala decisión.
#9 DERRIBAR BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS
La mayoría de las empresas están organizadas en departamentos funcionales, como el departamento de producción o el departamento de calidad, cada uno de los cuales puede estar ocupado optimizando sus procesos sin entender la función o los problemas de los demás.
Cada departamento es cliente y proveedor de otros departamentos de la empresa. Muchos problemas se encuentran dentro de los límites de un solo departamento, así que ¿por qué no romper las barreras y empezar a funcionar como un equipo?
#10 ELIMINAR ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y OBJETIVOS
Los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos dirigidos a la mano de obra que piden un aumento de la productividad trabajando más duro o sin cometer errores son una pérdida de tiempo y son contraproducentes.
Tales campañas implican que la fuerza de trabajo, o el proveedor, está produciendo deliberadamente trabajo deficiente y, por lo tanto, enajena aún más lo que probablemente ya es una relación tensa.
La dirección debe apoyar a la mano de obra proporcionando una mejor formación y supervisión y mejorando la calidad de los productos hacia el interior mediante el desarrollo de los proveedores.
#11 ELIMINAR CUOTAS NUMÉRICAS PARA LA MANO DE OBRA Y METAS NUMÉRICAS PARA LA DIRECCIÓN
Las cuotas numéricas y las metas son desmotivadoras y confusas en la mayoría de las aplicaciones. Las cuotas de producción crearán tensión entre los trabajadores que pueden fácilmente exceder la tasa y aquellos que no pueden alcanzarla.
No hay ningún incentivo para compartir conocimientos especializados o aprender de la experiencia. Los objetivos numéricos como los presupuestos distorsionan los comportamientos; nadie quiere estar por debajo del presupuesto en caso de que sea recortado el año siguiente, pero igualmente exceder el presupuesto (incluso por una buena razón) causará desaprobación.
Esto conduce a un gasto excesivo si el presupuesto está en peligro y a una generosidad innecesaria si las cosas van bien. Ninguna de estas cosas le sirve bien a la organización.
#12 ELIMINAR LAS BARRERAS QUE NIEGAN A LA GENTE EL ORGULLO DE LA MANO DE OBRA
Existen muchas barreras que impiden que la mano de obra se sienta orgullosa de su trabajo; mala calidad de los materiales entrantes, instrucciones de trabajo inadecuadas para que la gente no entienda el nivel de trabajo requerido, máquinas mal mantenidas de las que se exige el máximo rendimiento independientemente de la calidad conseguida, supervisores que no entienden el trabajo y que no pueden ayudar a la mano de obra, informes de defectos y esquemas de sugerencias que son ignorados por la dirección, etc.
Sólo el liderazgo podrá superar estas barreras. Si se hace sentir a la gente que ellos y su trabajo son importantes, querrán venir a trabajar. Si la gerencia entiende los problemas que acosan a la fuerza laboral y toma medidas correctivas, la fuerza laboral responderá cuando esté capacitada para lograr un buen trabajo.
#13 INSTITUIR UN PROGRAMA IMPORTANTE DE EDUCACIÓN Y AUTO-MEJORA
No hay escasez de buenas personas en la industria, pero eso por sí solo no es suficiente. La fortaleza de una empresa depende en gran medida de su base de conocimientos y, por lo tanto, una industria necesita buenas personas que estén mejorando con la educación continua.
Esto puede considerarse como la capacidad estratégica de la educación en comparación con el uso táctico de la formación para satisfacer una necesidad específica en un momento determinado.
#14 TOMAR ACCIÓN PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN
La gerencia debe tomar medidas para entender los 13 puntos anteriores y decidir sobre la dirección que debe tomar la empresa para el futuro.
La dirección debe tener el valor de renunciar a los estilos tradicionales de gestión y adoptar la nueva filosofía. Será necesario explicar por diversos medios que el proceso de mejora continua involucra a todo el mundo, y que no se trata de una iniciativa pasajera como las anteriores.
Cada actividad en una empresa es parte de un proceso y todos los procesos se combinan para proporcionar el producto o servicio al cliente final. Cada proceso constituyente puede y debe ser objeto de mejora continua, trabajando en armonía con la etapa siguiente y la etapa anterior para lograr una calidad de producción que satisfaga al cliente final.
Los 14 principios de Deming citados anteriormente constituyen lo que él considera una buena práctica de gestión, cuya adopción transformaría a la empresa o industria en cuestión.
La siguiente etapa en el desarrollo de su teoría de gestión implica una comprensión de lo que él llama las Enfermedades Mortales que impiden que la transformación tenga lugar.
00001
Los elementos de la mezcla original son:
Esquema del ciclo de vida del producto.
Producto o servicio: En mercadotecnia un producto es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este punto incluyen la formulación y presentación del producto, el desarrollo específico de marca, y las características del empaque, etiquetado y envase, entre otras. Cabe decir que el producto tiene un ciclo de vida (duración de éste en el tiempo y su evolución) que cambia según la respuesta del consumidor y de la competencia y que se dibuja en forma de curva en el gráfico. Las fases del ciclo de vida de un producto son:
Lanzamiento
Crecimiento
Madurez
Declive
Precio: Es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la transacción (aunque también se paga con tiempo o esfuerzo). Sin embargo incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crédito (directo, con documento, plazo, etc.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc. Este a su vez, es el que se plantea por medio de una investigación de mercados previa, la cual, definirá el precio que se le asignará al entrar al mercado. Hay que destacar que el precio es el único elemento de la mezcla de mercadotecnia que proporciona ingresos, pues los otros componentes únicamente producen costos. Por otro lado, se debe saber que el precio va íntimamente ligado a la sensación de calidad del producto (así como su exclusividad).
Plaza o Distribución: En este caso se define como dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elemento imprescindible para que el producto sea accesible para el consumidor). Considera el manejo efectivo del canal de distribución, debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Inicialmente, dependía de los fabricantes y ahora depende de ella misma.
Promoción: Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales (cómo es la empresa=comunicación activa; cómo se percibe la empresa=comunicación pasiva). La mezcla de promoción está constituida por Promoción de ventas, Fuerza de venta o Venta personal, Publicidad, Relaciones Públicas, y Comunicación Interactiva (marketing directo por mailing, emailing, catálogos, webs, telemarketing, etc.).
La mezcla original demostró ser insuficiente con el desarrollo de la industria de los servicios y sectores sociales [cita requerida], es así como se le agregan tres elementos adicionales:
Personal: El personal es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal. Las personas son esenciales tanto en la producción como en la entrega de la mayoría de los servicios. El personal debe encontrarse en constante capacitación y debidamente motivada, ya que son el eje fundamental de la productividad de una compañía. Todo con el fin de que se cumplan con las expectativas del cliente a la hora de brindarle un buen servicio.
Procesos: Los procesos son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por medio de los cuales se crea un servicio y se entrega a un cliente, incluyendo las decisiones de política con relación a ciertos asuntos de intervención del cliente y ejercicio del criterio de los empleados. La administración de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del servicio.
Presentación: Los clientes se forman impresiones en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletines, etiquetas, folletos, rótulos, etc. Ayuda crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes, en esencia tangibilizando al servicio.
PÚBLICO OBJETIVO
Productividad: Es la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema y se reducirán costos.
Mayoritariamente estas tres últimas aplican para las industrias hoteleras y turísticas.
Posicionamiento: Es una estrategia comercial que pretende conseguir que un producto ocupe un lugar distintivo en el mercado, relativo a la competencia y en la mente del consumidor en base al entorno y a la experiencia vivida al adquirir un producto.
En igual dirección algunos autores [cita requerida] agregan otros elementos a la mezcla, pero aún estos no se generalizan, ni son aceptados mayoritariamente. Por ejemplo:
Parking (estacionamiento) en retail marketing[cita requerida]
Partner (Socio) dada la importancia de las asociaciones[cita requerida]
Profesor[cita requerida]
02
Teoría X y Teoría Y representan dos actitudes que agrupan distintas concepciones y prácticas con relación a la gestión de las personas.Gestión X Y
Douglas McGregor (1960), describe estas dos perspectivas respecto a las personas frente al trabajo, distinguiendo sus características diferenciales.
Según la orientación predominante, se tenderán a aplicar distintos esquemas de liderazgo en la gestión de las personas.
Antes de abordar la exposición del enfoque de McGregor, es conveniente revisar algunos precedentes.
Frederick W. Taylor y Los Principios de la Administración Científica
Los modelos dominantes en la actualidad para la organización del trabajo están fuertemente influidos por los principios expuestos por Frederick Taylor, cuyo primer libro, The Principles of Scientific Management, fue editado en 1911. Coincide su publicación con el inicio de la producción industrial a gran escala.
La dirección científica de empresas se fundamentaba en la división del trabajo. Por una parte, las funciones de planificación y ejecución se separaban totalmente. La planificación, y su responsabilidad, pasaba a manos exclusivas de los directivos. Mientras, la ejecución era actividad y responsabilidad de los trabajadores. Éstos quedaban desposeídos de la necesidad de “energía intelectual” para realizar su trabajo. De hecho, las tareas eran simplificadas al máximo, lo que facilitaba el control por parte de la dirección. Y hacía poco menos que imposible cualquier intervención por parte de los operarios.
Partiendo de una medición objetiva del tiempo necesario para realizar una tarea, se disponía de una muestra para la medida del rendimiento. Tomando como referencia el tiempo necesario para producir un número de piezas, se introdujo un sistema de remuneración, que perfeccionaba el conocido destajo, basado en la doble tarifa por pieza. Esto se traducía en una remuneración, por pieza, inferior hasta que se llegaba a una cantidad programada, pasando a ser significativamente superior cuando se había rebasado dicha cantidad. Se resolvía así la “tendencia natural a tomárselo con calma” (Taylor, 1911) de los trabajadores.
Estaba presente una concepción mecanicista de las tareas realizadas por los trabajadores. Se les consideraba como un elemento más del proceso productivo. Con capacidad para diferentes movimientos mecánicos y repetitivos, pero sin necesidad de pensar respecto a sus ocupaciones. Sobre esta base, se determinaba cuál era el mejor sistema para realizar un trabajo. La obtención de este sistema se daba mediante estudios de tiempos y el análisis de movimientos.
Taylor defendía la prosperidad de empresarios y trabajadores. Argumentaba que un incremento en la productividad beneficiaba a ambos, en tanto que los empresarios obtenían mayores beneficios, los trabajadores ganarían más dinero como consecuencia de su mayor rendimiento.
Las ideas de Taylor fueron innovadoras en muchos terrenos. Con aportaciones como el desarrollo de métodos de trabajo fundamentados en el análisis de tareas, la selección y formación de los trabajadores para realizar adecuadamente éstas y el reconocimiento de que los objetivos tenían que ser claros y entendibles por parte del personal que había de llevarlos a cabo. Si bien su enfoque era simplista en cuanto a la creencia de que la única motivación era la económica.
La dirección científica de empresas provocó notables incrementos en la productividad de las empresas, por lo que atrajeron fuertemente la atención, siendo aplicados de modo generalizado, hasta el punto de que hoy día es común una actitud taylorista respecto a los recursos humanos.
A medida que la formación y los niveles cultural y económico de los trabajadores fueron aumentando, al igual que la posibilidad de cambiar de trabajo, se elevaron las tasas de absentismo y rotación así como la insatisfacción provocada por la ejecución repetitiva de operaciones simples. Si embargo, muchos de los planteamientos tayloristas se encuentran aún presentes, y con fuerza, en nuestras organizaciones.
Teoría X – Teoría Y
Para Douglas McGregor son dos los enfoques diferenciales con relación a las personas frente al trabajo: Teoría X y Teoría Y
Teoría X
Representaría la concepción tradicional, apoyada en gran parte de los principios del taylorismo, y basada en las siguientes suposiciones:
El trabajo es una mercancía y como tal debe ser comprada, al igual que cualquier otro material.
El ser humano no está dispuesto al trabajo, evitándolo en la medida de lo posible.
En consecuencia con la afirmación anterior, la persona debe ser motivada mediante incentivos externos y económicos.
Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la autodisciplina. Por tanto, hay poner en juego todos los medios disponibles para llegar a un control efectivo del trabajador mediante presiones y castigos.
Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores se oponen a los de la organización.
Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son ambiciosos y prefieren ser dirigidos.
Son resistentes al cambio, buscando la seguridad.
Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de manera que las emociones y los aspectos imprevisibles de la conducta estén bajo control.
Para McGregor, la Teoría X no aporta una visión realista del ser humano en la empresa. Más bien describe el estado de las organizaciones a causa, posiblemente, de su concepción de las personas frente al trabajo.
Podemos observar como este punto de vista no es especialmente compatible con el desarrollo de una gestión hacia la Calidad, al infravalorar al ser humano en su papel de trabajador que es, en definitiva, quien puede hacerla efectiva.
Teoría Y
Frente a la Teoría X, plantea una visión alternativa de los seres humanos frente al trabajo. Su conjunto de supuestos respecto a la motivación humana es:
El trabajo, físico o intelectual, es tan natural como el juego o el descanso. La persona media no tiene rechazo al trabajo, al contrario, puede disfrutar y conseguir satisfacción con él.
El ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos de la organización sin controles ni amenazas, ejerciendo el autocontrol.
El hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no solamente aceptan sino que buscan responsabilidad. Huir de la responsabilidad es producto del aprendizaje de cada uno, no es consustancial a la naturaleza humana.
La imaginación, la creatividad y el ingenio son cualidades propias de la mayor parte de las personas, pudiendo ser utilizadas para generar soluciones a los problemas de la empresa.
Con frecuencia, únicamente se utiliza un pequeño porcentaje de la potencialidad intelectual del ser humano.
La motivación, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir los esfuerzos hacia los objetivos de la organización y el potencial de desarrollo, está presentes en todas las personas. La organización debe desplegar políticas que permitan la concurrencia de las condiciones suficientes para que todos estos factores se desenvuelvan.
La dirección ha de facilitar las condiciones organizacionales para que los objetivos personales sean compatibles con los de la empresa, provocando la presencia de una armonización de objetivos. Esto no quiere decir que haya que disponer las cosas de tal modo que la coincidencia entre los objetivos de la organización y los personales sea total, algo que probablemente entrañaría una enorme dificultad, pero sí habría que propiciar una coincidencia en un grado crítico.
Con seguridad que existirían menos problemas de motivación si las actividades fueran más interesantes y exigentes. De esta manera el personal puede alcanzar la satisfacción de sus propias necesidades, como el motivo de autorrealización.
Al contrario que la Teoría X, la Teoría Y propone un estilo de dirección democrático y participativo, aplicando una serie de ideas como las siguientes:
Descentralización y delegación.
Ampliación vertical y horizontal del puesto.
Participación y dirección consultiva.
Implicaciones de la Teoría X y la Teoría Y en la Gestión de la Calidad
Son numerosas las implicaciones que, para los enfoques basados en la Gestión de la Calidad, tienen cada una de estas teorías.
La Teoría X:
Asume que los empleados no tienen interés por la calidad. Por ello deben ser controlados por la dirección, que aplicará incentivos económicos si son alcanzados los estándares. En caso contrario, se utilizarán medidas penalizadoras.
Para facilitar el cumplimiento de las tareas, éstas se dividen en ciclos y operaciones fáciles de ejecutar y de aprender. Los trabajadores no tienen mayor intervención en el proceso.
La Calidad es cosa de los directivos y mandos. Se alcanza mediante el diseño y planificación de los procesos. El control de éstos y del personal que los ejecuta.
Los empleados no se contemplan como recurso y fuente de información para la mejora.
Se enfatiza la función de control, más que la de prevención y autocontrol por parte de las personas que llevan a cabo los procesos.
La Teoría Y:
La dirección confía en el personal. Materializa esta confianza a través de la delegación de un buen número de responsabilidades.
Los incentivos económicos se utilizan, pero en menor grado que el liderazgo de los directivos. Además, tiende a poner en práctica acciones de reconocimiento público de los logros.
Se cree que el personal puede ejercer autocontrol sobre las actividades y procesos que desarrolla.
Considera que los empleados pueden mostrar interés por hacer un trabajo de calidad.
Se fomenta explícitamente la participación de los empleados en la obtención de mejoras de la calidad.
En principio, puede pensarse que la Teoría Y es más adecuada para la implantación de la Gestión de la Calidad. Esto no quiere decir que, necesariamente, otras organizaciones, con estilo propio de la Teoría X, fracasen y no consigan la “aptitud de uso” de sus productos y servicios. Pueden darse casos en que ésta se obtenga y que los resultados se ajusten a los estándares de calidad establecidos. Sin embargo, en muchas ocasiones ello es debido a la presión que se ejerce sobre su personal mediante medidas coercitivas y penalizadoras (como la posibilidad de despido) ante el no – cumplimiento de los objetivos delineados.
Pero de esto puede desprenderse que, en organizaciones en las que no sea tan fácil prescindir de trabajadores poco productivos, ciertas medidas o amenazas no ejercerán su papel exitosamente.
Además las medidas penalizadoras estimulan el cumplimiento de los mínimos establecidos, como mecanismo de evitación del castigo, pero no permiten la implicación en la mejora de la calidad por parte del personal.
Parece que el camino más adecuado para motivar y poner en juego el máximo del potencial del personal es pedir y recompensar mejoras individuales y de grupo, reconocer explícitamente lo que está bien hecho y diseñar sistemas que promuevan la aceptación de responsabilidades.
Teoría Z
La particular visión de la dirección japonesa sobre los recursos humanos, y la contribución de su modo de gestión en el éxito obtenido por las empresas de ese país, han hecho que se plantee frecuentemente el traslado de esa perspectiva a las organizaciones occidentales.
A comienzos de la década de los 80, William Ouchi, norteamericano de origen japonés, formuló la que se denominó Teoría Z (en referencia a sus predecesoras Teoría X – Teoría Y) en la que comparaba a las empresas japonesas con las americanas. Encontró las siguientes características distintivas de las organizaciones japonesas:
Empleo Vitalicio
Se ha mencionado frecuentemente la importancia de este factor en el alto compromiso que adquieren los trabajadores con su empresa. Esta política se da sólo en las grandes corporaciones.
Evaluación y promoción lenta
En occidente se busca al “fichaje” estrella, a la figura del organigrama. En las organizaciones japonesas piensan que las grandes compañías las hacen personas normales. De hecho el ritmo de promoción es más lento que en occidente.
Carrera no especializada
La especialización no la da la titulación obtenida durante los estudios, es la propia trayectoria profesional la que debe marcarla.
Control informal
La idea que a menudo se tiene en occidente del control es la búsqueda de la culpa y del culpable. Las empresas japonesas asumen un control descentralizado, es el propio trabajador o grupo el que ejerce el autocontrol. Solamente cuando aparece una dificultad que el grupo no puede resolver se acude al supervisor.
Toma de decisiones consensuada
Ante la toma de una decisión importante, se consulta a todos los miembros del equipo directivo. Se estima que, llegado el acuerdo total, poner en práctica la decisión es sencillo.
Visión total
Directivo, mando y trabajador deben tener una visión total de la organización. Un operario que no valore la importancia de un error suyo no es apto. Sólo podrá preocuparse del resultado global, y de la importancia en éste de su comportamiento, cuando tenga una visión total. En este sentido, una de las políticas que se llevan a cabo consiste en la rotación por los diferentes departamentos.
Ouchi observó la similitud de estas prácticas con las llevadas a cabo en varias empresas norteamericanas que “aplican” el Modelo Z. Son empresas que se basan en la confianza mutua por parte de sus componentes. Pretenden la no existencia de discrepancia en los objetivos de sus miembros. O, al menos, que esta discrepancia sea mínima. Al mismo tiempo, poseen un alto sentido de la equidad y de la justicia, propiciando un clima de comunidad. Estas empresas no se plantean contar necesariamente con “estrellas“. Sobresalen los valores de lealtad y humildad (lo que hoy hacemos bien podremos hacerlo mejor mañana) teniendo constantemente presente la idea de aportar más cada día. Creen en el ingenio, la inteligencia y la capacidad de innovación de sus integrantes para resolver problemas.
La cuestión estriba en el grado de generalización de este modelo. Al efecto, se puede argüir que las prácticas reflejadas en la Teoría Z únicamente pueden ser aplicadas completamente en un entorno social, cultural y político determinado. Lo que es aplicable en empresas de un país determinado, no tiene que serlo en la misma medida en otro.
Los propios japoneses demostraron esto cuando transfirieron la dirección científica de empresas, de Taylor, a sus organizaciones. Por ejemplo, no determinaron los salarios por la cantidad de piezas producidas, sino en función de la antigüedad del trabajador. Y de hecho, esta práctica explicaría, por ejemplo, la escasa rotación en las empresas japonesas ya que cambiar de empresa implicaría percibir una remuneración inferior.
03
La Pirámide Invertida renace en el medio digital
La Pirámide Invertida, estructura clásica en la redacción periodística tradicional, se adapta perfectamente al medio digital. De hecho, la escritura en Internet ha logrado revitalizar e impulsar esta vieja norma de organización de la información, surgida durante la Guerra de Secesión norteamericana. Eso sí, la pirámide que se emplea en la Red está actualizada, remozada y adaptada a las particularidades de este nuevo ámbito.
Como bien explica Fernando Ávila, prologuista del libro de Guillermo Franco, Cómo escribir para la web, la pirámide invertida perfecta debe poseer un lead que responda las tradicionales “W”, además de un cuerpo de texto que lo desarrolle. Éste ha de estar compuesto por párrafos, escritos en orden decreciente de importancia. Con esta disposición de ideas, si aquéllos van suprimiéndose sucesivamente, desde el último hasta el segundo, el lector no debe advertir la falta de los mismos.
La Pirámide Invertida de la nueva era prescinde de narrar el mismo hecho tres veces, en título, lead y cuerpo de texto. En la web resulta fundamental contar una única vez, sin repeticiones. En ocasiones, incluso, título y lead se confunden. La concisión y precisión en la redacción web es una de las consecuencias de la adaptación de esta clásica estructura periodística.
La organización jerarquizada de la información en forma de Pirámide Invertida tiene sus orígenes en la Guerra Civil Norteamericana. Los periodistas utilizaban los telégrafos para enviar sus noticias. Como los cortes eran usuales en aquellos sistemas de transmisión, los profesionales se veían obligados a contar la esencia, lo fundamental de la crónica, en el primer párrafo del texto. Así nació esta estructura, que en la actualidad está más vigente que nunca gracias a Internet.
Fuente / Cómo escribir para la web-Guillermo Franco
Imagen / Wikimedia Commons-Rexrodo
Se piensa que las personas se dejan llevar por 2 factores fundamentales como lo son:
Ejemplos:
Desarrollando está teoría de Victor Vroom es una mejor manera de determinar en que factor y nivel se está desarrollando el trabajo de las personas, se determina en cuanto a la opinión del grupo de trabajo como es su visión de lo que se emplea en la organización como forma de alentar a los trabajadores. Así mostrando a los participantes de un puesto en dicha empresa que se maneja políticas justas en cuanto al trabajo, los ascensos y labor que desempeñan.
tomando en cuenta el ámbito y las condiciones de trabajo se tiene un gran plano de lo que se requiere para motivar y influir en un grupo de trabajo, haciendo así está una de las teorías más efectivas.
A diferencia de las empresas que no usan esté método, no se muestra la visión de estudio que pueda ser de interés mayor para las personas que quieran encontrar su puesto de trabajo en dicha empresa, mostrando así un entorno laboral atractivo.
Se necesita que especifique situaciones en las que se va a estudiar para mostrar que la persona puede adaptarse de la mejor manera a su puesto de trabajo y las condiciones en que se va a trabajar; Pueden existir fallos a la hora de necesitar esté tipo de estudios que reflejen problemas para la organización.
Teoría de motivación de expectativas
Una teoría que afirma que las personas tienen actitudes en cuanto a los incentivos que puedan percibir, Están en búsqueda de alternativas para conseguir beneficios por el trabajo realizado y así incentivarse. Para cada persona existe conocimiento de la capacidad que tiene para realizar una tarea.
mientras más interés tengan en la forma que la empresa los beneficie por un trabajo bien realizado mayor será su rendimiento.
Ejemplos:
Cuando una empresa emplea este tipo de movimiento de motivación para impulsar su organización asegura un porcentaje de éxito, ya que sus trabajadores con diferentes personalidades y necesidades responden al estímulo que crea beneficiarse de distintas maneras no solo laborales. Es más probable que añadiendo esta teoría a la empresa funcione de manera global en las tareas que se deben realizar.
todos buscan un beneficio es algo considerable para laboradores que les ofrezcan algo a cambio de más esfuerzo. obteniendo así probabilidades de logros para la organización.
Sí no se emplea un sistema de recompensa se tiene sobre entendido que cual sea tu trabajo el salario no cambiara, el estímulo no es importante en caso de no obtener algo mejor. por consiguiente haciendo que los trabajadores no se esfuercen o busquen un objetivo. Siendo así desventajoso para las empresas.
Cuando en un grupo de trabajo se les ofrece vacaciones pagadas, sean cuales sean las necesidades de los trabajadores es un beneficio. todos estarán dispuestos a realizar de manera efectiva sus tareas. mientras que en un grupo de trabajo que no se les ofrezca un beneficio propio no habrá conmoción para ser mejor que otros en el área.
0
Teoría de motivación de Mc Clelland
Da importancia a motivos de dedicación a las tareas laborales, define que las personas con ansias de obtener poder e influenciar a otros están dispuestos a hacer su trabajo en un sentido efectivo que le genere distintos beneficios; como poder de decisión. está teoría quiere transmitir que algunas personas no necesitan motivación de su empresa para alcanzar metas ya que por sí mismas siente la satisfacción de un logro.
Se define en 3 partes:
Logró: sí se busca obtenerlo estamos hablando del deseo a la excelencia una persona puede imponerse metas que sean elevadas y alcanzarlas, imponer el hacer un trabajo bien realizado. en el ámbito laboral define a la persona que busca responsabilidades y sabe asumirlas.
Poder: cuando un trabajador busca influir en las demás personas y ser tomado en cuenta, Quiere tener un estatus mayor al de sus compañeros y ser reconocido por la empresa.
Afiliación: la persona que busca el sentido de pertenecer a un grupo, le parece agradable el contacto con los demás. Siente preferencia a trabajar en equipo y ayudarse mutuamente.
Ejemplos:
Cuando se tiene un grupo de trabajo muy capacitado para su labor, es importante impulsar ese desempeño para la productividad y trabajo eficaz de la empresa. cuando se usa la teoría de mcClelland los lideres en una organización buscan un nivel de metas que sus laboradores estén determinados a alcanzar. Así haciendo de su dinámica laboral una competencia en donde cada persona obtiene una gratificación propia.
Hablando de las empresas que no utilizan este método, por una parte puede ser una desventaja ya que tan importante es motivar emocionalmente como laboralmente. Sí no se imponen metas o un real beneficio en cuanto al contento que se tiene de que un trabajador sea sobresaliente; Ninguno intentará serlo. Ya que no sentirá ninguna gratificación propia por buscar ser importante. Además se toma en cuenta lo que quiere lograr dentro de su grupo de trabajo, cual es la razón de sentirse satisfecho con las tareas que realiza.
001
El círculo de Deming. PDCA. Cómo aplicarlo en una empresa. Ejemplos.
En este post vamos a ver qué es el círculo de Deming o ciclo de Deming, también conocido como ciclo PDCA, que son las siglas en inglés de Plan, Do, Check y Act. Veremos también cómo apliar el círculo Deming de en una empresa.
CÍRCULO DE DEMING. PARA QUÉ SIRVE
El Cículo de Deming (- ciclo PDCA– con las fases Planificar Ejecutar Verificar y Actuar) es la herramienta que se usa para la gestión y la planificación de los sistemas de mejora continua. Así las fases detalladas del ciclo PDCA son:
P (Plan). Descubrir problemas a tratar y definir qué se quiere conseguir y cómo.
D (Do). Realizar el plan.
C (Check). Verificar los resultados.
A (Act). Actuar en función del resultado. Pasar a otro ciclo PDCA o pasar a un ciclo de estandarización SDCA (siguiente paso).
Un principio fundamental del método científico y del PDCA es la iteración: una vez que se confirma (o niega) una hipótesis, la ejecución del ciclo nuevamente ampliará aún más el conocimiento. La repetición del ciclo PDCA puede acercar a sus usuarios a la meta, generalmente una operación y un resultado perfectos.
Otra función fundamental del PDCA es la separación de cada fase, ya que si no se separan adecuadamente las mediciones de los efectos debidos a diversas acciones simultáneas, se corre el riesgo de confundirse.
Deming continuamente enfatizó la iteración hacia un sistema mejorado, por lo tanto PDCA debe ser implementado repetidamente en espirales de conocimiento creciente del sistema que convergen en la meta final, cada ciclo más cercano que el anterior.
APLICACIÓN DEL CÍRCULO PDCA O CÍRCULO DE DEMING
Vamos a ver a continuación cómo aplicar el círculo de Deming en una empresa paso a paso:
Situación inicial. Para conocer la situación inicial de la planta o de la empresa se pueden realizar varios métodos o usar varias herramientas lean manufacturing. Se puede comenzar por la realización de cuestionarios por parte de operarios e incluso visitas a la planta (gemba). Hay que conocer de primera mano la situación real inicial.
A partir de conocer la situación inicial hay que localizar posibles puntos de mejora, y las herramientas a usar para conseguirlo, dentro de las herramientas disponibles en Lean (5s, Jit,…) .
Realización de muestra o piloto. Con el fin de que el cambio sea lo menos brusco posible se trata de realizar primero una prueba piloto en la aplicación de la mejora para evaluar el resultado, depurarlo y aplicarlo al resto de la empresa.
Formación. Una vez realizada la mejora hay que aplicarlo a todo el personal.
Verificar las mejoras.
Planificar el trabajo en el resto de líneas.
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL CICLO DE DEMING EN UNA EMPRESA
Vamos a ver ahora cómo aplicar los pasos anteriores con un ejemplo. Supongamos el caso de una empresa que fábrica cuchillos y quieren implantar un proceso de mejora continua.
El primer paso es conocer la situación inicial, los problemas a los que se está enfrentando la empresa, como por ejemplo demasiados tiempos muertos, muchas piezas defectuosas, poca eficiencia del proceso de producción en general… Este sería la fase de “Plan” donde se exponen los problemas a tratar y se proponen las posibles mejoras y sobre todo un plazo para su implantación.
El siguiente paso, en la fase de “Do” se llevan a cabo todas las acciones para implantar las mejoras propuestas en determinados procesos.
En la fase de “Check” se comprueba que las mejoras realmente funcionan midiendo el impacto que han causado en los resultados. Si no se llega a conseguir ninguna mejora, se van reajustando hasta conseguir los resultados deseados.
Finalmente, una vez que se ha comprobado que las mejoras propuestas funcionan, se implantan en toda la fábrica.
Pasado un tiempo, se deben volver a buscar nuevas mejoras para seguir avanzando.
¿QUIÉN FUE EDWARDS DEMING?
W. Edwards Deming fue un pionero, y posiblemente el fundador del movimiento de la calidad. La razón por la que su trabajo es quizás digno de mayor consideración que el de los otros pioneros es que su visión fue, con mucho, la más transformadora.
Deming vio a la gerencia como la causa raíz del 80% de los problemas de una empresa y sus principios eran radicales (aunque muchos, pero no todos, son más importantes ahora). Es por la naturaleza visionaria y revolucionaria de los principios de Deming que veremos en el siguiente apartado.
El ascenso de Deming comenzó con su invitación a Japón poco después de la Segunda Guerra Mundial para ayudar a regenerar la destrozada economía. Siguiendo su receta de calidad, las empresas japonesas dominaron el sector manufacturero durante décadas, con alta calidad y bajo coste; algo que Deming (1990) describió como la “reacción en cadena“.
En reconocimiento a su influencia, el Premio Deming fue instituido en Japón para reconocer a individuos y organizaciones que han demostrado excelentes prácticas y resultados en la mejora de la calidad.
Deming ha hecho 3 contribuciones principales al campo:
Los Catorce principios Deming para la transformación de una empresa.
Las enfermedades mortales de las empresas.
El Sistema de Conocimiento Profundo.
Los cuales veremos a continuación.
LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING
La filosofía de gestión de Deming se resume en 14 principios necesarios para la transformación de la gestión tradicional de cualquier tipo de empresa, ya sea grande o pequeña, basada en la fabricación o el servicio.
#1 CREAR CONSTANCIA EN CUMPLIR OBJETIVOS A LARGO PLAZO
A menudo concentrarse demasiado en los problemas del presente impide dirigir los esfuerzos de mejora para solucionar los problemas del futuro.
¿Está la empresa enfocada a la obtención de beneficios rápidos o a la consecución de objetivos a largo plazo?
#2 ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA DE MEJORA
Japón ha creado una nueva situación económica. Nuestra tolerancia a los errores que se producen en todos los aspectos de la industria debe invertirse.
Ya no podemos aceptar sin cuestionar los errores, los defectos, los materiales deficientes o inadecuados para un fin determinado. La mano de obra mal formada que tiene demasiado miedo de preguntar cuál es su trabajo, la mala supervisión, la búsqueda de carrera de gestión que no se mantienen en una posición lo suficientemente larga como para consolidar la situación actual por no hablar de mejorarla.
#3 CESE LA DEPENDENCIA DE LAS INSPECCIONES DE CALIDAD
El uso de la inspección para mejorar la calidad es costoso, ineficaz y poco fiable
No se puede inspeccionar la calidad de un producto cuando ya es demasiado tarde. En la mayoría de los casos, las medidas preventivas deberían sustituir a los controles de calidad, reduciendo así las fábricas ocultas que producen chatarra y retrabajos y que emplean a un número cada vez mayor de inspectores.
#4 CESE DE CONCESIONES POR EL PRECIO DE COMPRA ÚNICAMENTE
El precio de compra más bajo no garantiza el coste total mínimo.
El precio de adquisición es un aspecto del coste total de un artículo a lo largo de su ciclo de vida. Si las decisiones de compra se toman sin medir la calidad del producto que se está evaluando, todo el sistema se desviará hacia uno de bajo precio, baja calidad y altos costos subsiguientes.
Si los compradores obligan constantemente a sus proveedores a reducir el precio de sus productos y cambian de proveedor en función del precio de un proyecto a otro, los proveedores se verán obligados a recortar gastos
¿Cuánto mejor es desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores para que puedan innovar y desarrollar economías de escala?
#5 MEJORAR CONSTANTEMENTE Y PARA SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO
La preocupación por el cumplimiento de las especificaciones no es suficiente. Debemos empezar a mejorar todos los aspectos del ciclo de vida del producto o servicio desde el concepto hasta la eliminación.
Las fuentes de variación deben ser identificadas y reducidas. De este modo, la distribución de las principales características de calidad del producto o servicio se reducirá y, en consecuencia, los costes se reducirán.
#6 ENTRENAMIENTO INSTITUCIONALIZADO
Todas las personas involucradas en un producto o servicio deben entender los requisitos de los clientes y estar capacitadas para que comprendan el estándar de trabajo requerido y cómo pueden lograr ese estándar. De vital importancia es la necesidad de apreciar las fuentes y la naturaleza de la variación.
#7 ADOPTAR E INSTITUIR EL LIDERAZGO
La gerencia debe liderar, no supervisar. Debe suprimirse la concentración en el resultado en favor del liderazgo.
El papel del líder es motivar y eliminar las barreras que impiden que las personas que trabajan para él se enorgullezcan de su trabajo.
#8 EXPULSIÓN DEL MIEDO
Frecuentemente los mejores intereses de una empresa están subordinados a la necesidad de satisfacer medidas particulares de desempeño – especialmente cuotas de producción.
Si la gente comete errores, a menudo los esconden por miedo a las consecuencias de la revelación del error. El miedo al efecto en la evaluación anual del desempeño puede llevar a la gente a un desempeño mediocre; si no se toma una decisión, no se puede estar equivocado y se le puede culpar por una mala decisión.
#9 DERRIBAR BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS
La mayoría de las empresas están organizadas en departamentos funcionales, como el departamento de producción o el departamento de calidad, cada uno de los cuales puede estar ocupado optimizando sus procesos sin entender la función o los problemas de los demás.
Cada departamento es cliente y proveedor de otros departamentos de la empresa. Muchos problemas se encuentran dentro de los límites de un solo departamento, así que ¿por qué no romper las barreras y empezar a funcionar como un equipo?
#10 ELIMINAR ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y OBJETIVOS
Los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos dirigidos a la mano de obra que piden un aumento de la productividad trabajando más duro o sin cometer errores son una pérdida de tiempo y son contraproducentes.
Tales campañas implican que la fuerza de trabajo, o el proveedor, está produciendo deliberadamente trabajo deficiente y, por lo tanto, enajena aún más lo que probablemente ya es una relación tensa.
La dirección debe apoyar a la mano de obra proporcionando una mejor formación y supervisión y mejorando la calidad de los productos hacia el interior mediante el desarrollo de los proveedores.
#11 ELIMINAR CUOTAS NUMÉRICAS PARA LA MANO DE OBRA Y METAS NUMÉRICAS PARA LA DIRECCIÓN
Las cuotas numéricas y las metas son desmotivadoras y confusas en la mayoría de las aplicaciones. Las cuotas de producción crearán tensión entre los trabajadores que pueden fácilmente exceder la tasa y aquellos que no pueden alcanzarla.
No hay ningún incentivo para compartir conocimientos especializados o aprender de la experiencia. Los objetivos numéricos como los presupuestos distorsionan los comportamientos; nadie quiere estar por debajo del presupuesto en caso de que sea recortado el año siguiente, pero igualmente exceder el presupuesto (incluso por una buena razón) causará desaprobación.
Esto conduce a un gasto excesivo si el presupuesto está en peligro y a una generosidad innecesaria si las cosas van bien. Ninguna de estas cosas le sirve bien a la organización.
#12 ELIMINAR LAS BARRERAS QUE NIEGAN A LA GENTE EL ORGULLO DE LA MANO DE OBRA
Existen muchas barreras que impiden que la mano de obra se sienta orgullosa de su trabajo; mala calidad de los materiales entrantes, instrucciones de trabajo inadecuadas para que la gente no entienda el nivel de trabajo requerido, máquinas mal mantenidas de las que se exige el máximo rendimiento independientemente de la calidad conseguida, supervisores que no entienden el trabajo y que no pueden ayudar a la mano de obra, informes de defectos y esquemas de sugerencias que son ignorados por la dirección, etc.
Sólo el liderazgo podrá superar estas barreras. Si se hace sentir a la gente que ellos y su trabajo son importantes, querrán venir a trabajar. Si la gerencia entiende los problemas que acosan a la fuerza laboral y toma medidas correctivas, la fuerza laboral responderá cuando esté capacitada para lograr un buen trabajo.
#13 INSTITUIR UN PROGRAMA IMPORTANTE DE EDUCACIÓN Y AUTO-MEJORA
No hay escasez de buenas personas en la industria, pero eso por sí solo no es suficiente. La fortaleza de una empresa depende en gran medida de su base de conocimientos y, por lo tanto, una industria necesita buenas personas que estén mejorando con la educación continua.
Esto puede considerarse como la capacidad estratégica de la educación en comparación con el uso táctico de la formación para satisfacer una necesidad específica en un momento determinado.
#14 TOMAR ACCIÓN PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN
La gerencia debe tomar medidas para entender los 13 puntos anteriores y decidir sobre la dirección que debe tomar la empresa para el futuro.
La dirección debe tener el valor de renunciar a los estilos tradicionales de gestión y adoptar la nueva filosofía. Será necesario explicar por diversos medios que el proceso de mejora continua involucra a todo el mundo, y que no se trata de una iniciativa pasajera como las anteriores.
Cada actividad en una empresa es parte de un proceso y todos los procesos se combinan para proporcionar el producto o servicio al cliente final. Cada proceso constituyente puede y debe ser objeto de mejora continua, trabajando en armonía con la etapa siguiente y la etapa anterior para lograr una calidad de producción que satisfaga al cliente final.
Los 14 principios de Deming citados anteriormente constituyen lo que él considera una buena práctica de gestión, cuya adopción transformaría a la empresa o industria en cuestión.
La siguiente etapa en el desarrollo de su teoría de gestión implica una comprensión de lo que él llama las Enfermedades Mortales que impiden que la transformación tenga lugar.
00001
Los elementos de la mezcla original son:
Esquema del ciclo de vida del producto.
Producto o servicio: En mercadotecnia un producto es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este punto incluyen la formulación y presentación del producto, el desarrollo específico de marca, y las características del empaque, etiquetado y envase, entre otras. Cabe decir que el producto tiene un ciclo de vida (duración de éste en el tiempo y su evolución) que cambia según la respuesta del consumidor y de la competencia y que se dibuja en forma de curva en el gráfico. Las fases del ciclo de vida de un producto son:
Lanzamiento
Crecimiento
Madurez
Declive
Precio: Es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la transacción (aunque también se paga con tiempo o esfuerzo). Sin embargo incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crédito (directo, con documento, plazo, etc.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc. Este a su vez, es el que se plantea por medio de una investigación de mercados previa, la cual, definirá el precio que se le asignará al entrar al mercado. Hay que destacar que el precio es el único elemento de la mezcla de mercadotecnia que proporciona ingresos, pues los otros componentes únicamente producen costos. Por otro lado, se debe saber que el precio va íntimamente ligado a la sensación de calidad del producto (así como su exclusividad).
Plaza o Distribución: En este caso se define como dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elemento imprescindible para que el producto sea accesible para el consumidor). Considera el manejo efectivo del canal de distribución, debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Inicialmente, dependía de los fabricantes y ahora depende de ella misma.
Promoción: Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales (cómo es la empresa=comunicación activa; cómo se percibe la empresa=comunicación pasiva). La mezcla de promoción está constituida por Promoción de ventas, Fuerza de venta o Venta personal, Publicidad, Relaciones Públicas, y Comunicación Interactiva (marketing directo por mailing, emailing, catálogos, webs, telemarketing, etc.).
La mezcla original demostró ser insuficiente con el desarrollo de la industria de los servicios y sectores sociales [cita requerida], es así como se le agregan tres elementos adicionales:
Personal: El personal es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal. Las personas son esenciales tanto en la producción como en la entrega de la mayoría de los servicios. El personal debe encontrarse en constante capacitación y debidamente motivada, ya que son el eje fundamental de la productividad de una compañía. Todo con el fin de que se cumplan con las expectativas del cliente a la hora de brindarle un buen servicio.
Procesos: Los procesos son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por medio de los cuales se crea un servicio y se entrega a un cliente, incluyendo las decisiones de política con relación a ciertos asuntos de intervención del cliente y ejercicio del criterio de los empleados. La administración de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del servicio.
Presentación: Los clientes se forman impresiones en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletines, etiquetas, folletos, rótulos, etc. Ayuda crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes, en esencia tangibilizando al servicio.
PÚBLICO OBJETIVO
Productividad: Es la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema y se reducirán costos.
Mayoritariamente estas tres últimas aplican para las industrias hoteleras y turísticas.
Posicionamiento: Es una estrategia comercial que pretende conseguir que un producto ocupe un lugar distintivo en el mercado, relativo a la competencia y en la mente del consumidor en base al entorno y a la experiencia vivida al adquirir un producto.
En igual dirección algunos autores [cita requerida] agregan otros elementos a la mezcla, pero aún estos no se generalizan, ni son aceptados mayoritariamente. Por ejemplo:
Parking (estacionamiento) en retail marketing[cita requerida]
Partner (Socio) dada la importancia de las asociaciones[cita requerida]
Profesor[cita requerida]
02
Teoría X y Teoría Y representan dos actitudes que agrupan distintas concepciones y prácticas con relación a la gestión de las personas.Gestión X Y
Douglas McGregor (1960), describe estas dos perspectivas respecto a las personas frente al trabajo, distinguiendo sus características diferenciales.
Según la orientación predominante, se tenderán a aplicar distintos esquemas de liderazgo en la gestión de las personas.
Antes de abordar la exposición del enfoque de McGregor, es conveniente revisar algunos precedentes.
Frederick W. Taylor y Los Principios de la Administración Científica
Los modelos dominantes en la actualidad para la organización del trabajo están fuertemente influidos por los principios expuestos por Frederick Taylor, cuyo primer libro, The Principles of Scientific Management, fue editado en 1911. Coincide su publicación con el inicio de la producción industrial a gran escala.
La dirección científica de empresas se fundamentaba en la división del trabajo. Por una parte, las funciones de planificación y ejecución se separaban totalmente. La planificación, y su responsabilidad, pasaba a manos exclusivas de los directivos. Mientras, la ejecución era actividad y responsabilidad de los trabajadores. Éstos quedaban desposeídos de la necesidad de “energía intelectual” para realizar su trabajo. De hecho, las tareas eran simplificadas al máximo, lo que facilitaba el control por parte de la dirección. Y hacía poco menos que imposible cualquier intervención por parte de los operarios.
Partiendo de una medición objetiva del tiempo necesario para realizar una tarea, se disponía de una muestra para la medida del rendimiento. Tomando como referencia el tiempo necesario para producir un número de piezas, se introdujo un sistema de remuneración, que perfeccionaba el conocido destajo, basado en la doble tarifa por pieza. Esto se traducía en una remuneración, por pieza, inferior hasta que se llegaba a una cantidad programada, pasando a ser significativamente superior cuando se había rebasado dicha cantidad. Se resolvía así la “tendencia natural a tomárselo con calma” (Taylor, 1911) de los trabajadores.
Estaba presente una concepción mecanicista de las tareas realizadas por los trabajadores. Se les consideraba como un elemento más del proceso productivo. Con capacidad para diferentes movimientos mecánicos y repetitivos, pero sin necesidad de pensar respecto a sus ocupaciones. Sobre esta base, se determinaba cuál era el mejor sistema para realizar un trabajo. La obtención de este sistema se daba mediante estudios de tiempos y el análisis de movimientos.
Taylor defendía la prosperidad de empresarios y trabajadores. Argumentaba que un incremento en la productividad beneficiaba a ambos, en tanto que los empresarios obtenían mayores beneficios, los trabajadores ganarían más dinero como consecuencia de su mayor rendimiento.
Las ideas de Taylor fueron innovadoras en muchos terrenos. Con aportaciones como el desarrollo de métodos de trabajo fundamentados en el análisis de tareas, la selección y formación de los trabajadores para realizar adecuadamente éstas y el reconocimiento de que los objetivos tenían que ser claros y entendibles por parte del personal que había de llevarlos a cabo. Si bien su enfoque era simplista en cuanto a la creencia de que la única motivación era la económica.
La dirección científica de empresas provocó notables incrementos en la productividad de las empresas, por lo que atrajeron fuertemente la atención, siendo aplicados de modo generalizado, hasta el punto de que hoy día es común una actitud taylorista respecto a los recursos humanos.
A medida que la formación y los niveles cultural y económico de los trabajadores fueron aumentando, al igual que la posibilidad de cambiar de trabajo, se elevaron las tasas de absentismo y rotación así como la insatisfacción provocada por la ejecución repetitiva de operaciones simples. Si embargo, muchos de los planteamientos tayloristas se encuentran aún presentes, y con fuerza, en nuestras organizaciones.
Teoría X – Teoría Y
Para Douglas McGregor son dos los enfoques diferenciales con relación a las personas frente al trabajo: Teoría X y Teoría Y
Teoría X
Representaría la concepción tradicional, apoyada en gran parte de los principios del taylorismo, y basada en las siguientes suposiciones:
El trabajo es una mercancía y como tal debe ser comprada, al igual que cualquier otro material.
El ser humano no está dispuesto al trabajo, evitándolo en la medida de lo posible.
En consecuencia con la afirmación anterior, la persona debe ser motivada mediante incentivos externos y económicos.
Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la autodisciplina. Por tanto, hay poner en juego todos los medios disponibles para llegar a un control efectivo del trabajador mediante presiones y castigos.
Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores se oponen a los de la organización.
Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son ambiciosos y prefieren ser dirigidos.
Son resistentes al cambio, buscando la seguridad.
Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de manera que las emociones y los aspectos imprevisibles de la conducta estén bajo control.
Para McGregor, la Teoría X no aporta una visión realista del ser humano en la empresa. Más bien describe el estado de las organizaciones a causa, posiblemente, de su concepción de las personas frente al trabajo.
Podemos observar como este punto de vista no es especialmente compatible con el desarrollo de una gestión hacia la Calidad, al infravalorar al ser humano en su papel de trabajador que es, en definitiva, quien puede hacerla efectiva.
Teoría Y
Frente a la Teoría X, plantea una visión alternativa de los seres humanos frente al trabajo. Su conjunto de supuestos respecto a la motivación humana es:
El trabajo, físico o intelectual, es tan natural como el juego o el descanso. La persona media no tiene rechazo al trabajo, al contrario, puede disfrutar y conseguir satisfacción con él.
El ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos de la organización sin controles ni amenazas, ejerciendo el autocontrol.
El hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no solamente aceptan sino que buscan responsabilidad. Huir de la responsabilidad es producto del aprendizaje de cada uno, no es consustancial a la naturaleza humana.
La imaginación, la creatividad y el ingenio son cualidades propias de la mayor parte de las personas, pudiendo ser utilizadas para generar soluciones a los problemas de la empresa.
Con frecuencia, únicamente se utiliza un pequeño porcentaje de la potencialidad intelectual del ser humano.
La motivación, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir los esfuerzos hacia los objetivos de la organización y el potencial de desarrollo, está presentes en todas las personas. La organización debe desplegar políticas que permitan la concurrencia de las condiciones suficientes para que todos estos factores se desenvuelvan.
La dirección ha de facilitar las condiciones organizacionales para que los objetivos personales sean compatibles con los de la empresa, provocando la presencia de una armonización de objetivos. Esto no quiere decir que haya que disponer las cosas de tal modo que la coincidencia entre los objetivos de la organización y los personales sea total, algo que probablemente entrañaría una enorme dificultad, pero sí habría que propiciar una coincidencia en un grado crítico.
Con seguridad que existirían menos problemas de motivación si las actividades fueran más interesantes y exigentes. De esta manera el personal puede alcanzar la satisfacción de sus propias necesidades, como el motivo de autorrealización.
Al contrario que la Teoría X, la Teoría Y propone un estilo de dirección democrático y participativo, aplicando una serie de ideas como las siguientes:
Descentralización y delegación.
Ampliación vertical y horizontal del puesto.
Participación y dirección consultiva.
Implicaciones de la Teoría X y la Teoría Y en la Gestión de la Calidad
Son numerosas las implicaciones que, para los enfoques basados en la Gestión de la Calidad, tienen cada una de estas teorías.
La Teoría X:
Asume que los empleados no tienen interés por la calidad. Por ello deben ser controlados por la dirección, que aplicará incentivos económicos si son alcanzados los estándares. En caso contrario, se utilizarán medidas penalizadoras.
Para facilitar el cumplimiento de las tareas, éstas se dividen en ciclos y operaciones fáciles de ejecutar y de aprender. Los trabajadores no tienen mayor intervención en el proceso.
La Calidad es cosa de los directivos y mandos. Se alcanza mediante el diseño y planificación de los procesos. El control de éstos y del personal que los ejecuta.
Los empleados no se contemplan como recurso y fuente de información para la mejora.
Se enfatiza la función de control, más que la de prevención y autocontrol por parte de las personas que llevan a cabo los procesos.
La Teoría Y:
La dirección confía en el personal. Materializa esta confianza a través de la delegación de un buen número de responsabilidades.
Los incentivos económicos se utilizan, pero en menor grado que el liderazgo de los directivos. Además, tiende a poner en práctica acciones de reconocimiento público de los logros.
Se cree que el personal puede ejercer autocontrol sobre las actividades y procesos que desarrolla.
Considera que los empleados pueden mostrar interés por hacer un trabajo de calidad.
Se fomenta explícitamente la participación de los empleados en la obtención de mejoras de la calidad.
En principio, puede pensarse que la Teoría Y es más adecuada para la implantación de la Gestión de la Calidad. Esto no quiere decir que, necesariamente, otras organizaciones, con estilo propio de la Teoría X, fracasen y no consigan la “aptitud de uso” de sus productos y servicios. Pueden darse casos en que ésta se obtenga y que los resultados se ajusten a los estándares de calidad establecidos. Sin embargo, en muchas ocasiones ello es debido a la presión que se ejerce sobre su personal mediante medidas coercitivas y penalizadoras (como la posibilidad de despido) ante el no – cumplimiento de los objetivos delineados.
Pero de esto puede desprenderse que, en organizaciones en las que no sea tan fácil prescindir de trabajadores poco productivos, ciertas medidas o amenazas no ejercerán su papel exitosamente.
Además las medidas penalizadoras estimulan el cumplimiento de los mínimos establecidos, como mecanismo de evitación del castigo, pero no permiten la implicación en la mejora de la calidad por parte del personal.
Parece que el camino más adecuado para motivar y poner en juego el máximo del potencial del personal es pedir y recompensar mejoras individuales y de grupo, reconocer explícitamente lo que está bien hecho y diseñar sistemas que promuevan la aceptación de responsabilidades.
Teoría Z
La particular visión de la dirección japonesa sobre los recursos humanos, y la contribución de su modo de gestión en el éxito obtenido por las empresas de ese país, han hecho que se plantee frecuentemente el traslado de esa perspectiva a las organizaciones occidentales.
A comienzos de la década de los 80, William Ouchi, norteamericano de origen japonés, formuló la que se denominó Teoría Z (en referencia a sus predecesoras Teoría X – Teoría Y) en la que comparaba a las empresas japonesas con las americanas. Encontró las siguientes características distintivas de las organizaciones japonesas:
Empleo Vitalicio
Se ha mencionado frecuentemente la importancia de este factor en el alto compromiso que adquieren los trabajadores con su empresa. Esta política se da sólo en las grandes corporaciones.
Evaluación y promoción lenta
En occidente se busca al “fichaje” estrella, a la figura del organigrama. En las organizaciones japonesas piensan que las grandes compañías las hacen personas normales. De hecho el ritmo de promoción es más lento que en occidente.
Carrera no especializada
La especialización no la da la titulación obtenida durante los estudios, es la propia trayectoria profesional la que debe marcarla.
Control informal
La idea que a menudo se tiene en occidente del control es la búsqueda de la culpa y del culpable. Las empresas japonesas asumen un control descentralizado, es el propio trabajador o grupo el que ejerce el autocontrol. Solamente cuando aparece una dificultad que el grupo no puede resolver se acude al supervisor.
Toma de decisiones consensuada
Ante la toma de una decisión importante, se consulta a todos los miembros del equipo directivo. Se estima que, llegado el acuerdo total, poner en práctica la decisión es sencillo.
Visión total
Directivo, mando y trabajador deben tener una visión total de la organización. Un operario que no valore la importancia de un error suyo no es apto. Sólo podrá preocuparse del resultado global, y de la importancia en éste de su comportamiento, cuando tenga una visión total. En este sentido, una de las políticas que se llevan a cabo consiste en la rotación por los diferentes departamentos.
Ouchi observó la similitud de estas prácticas con las llevadas a cabo en varias empresas norteamericanas que “aplican” el Modelo Z. Son empresas que se basan en la confianza mutua por parte de sus componentes. Pretenden la no existencia de discrepancia en los objetivos de sus miembros. O, al menos, que esta discrepancia sea mínima. Al mismo tiempo, poseen un alto sentido de la equidad y de la justicia, propiciando un clima de comunidad. Estas empresas no se plantean contar necesariamente con “estrellas“. Sobresalen los valores de lealtad y humildad (lo que hoy hacemos bien podremos hacerlo mejor mañana) teniendo constantemente presente la idea de aportar más cada día. Creen en el ingenio, la inteligencia y la capacidad de innovación de sus integrantes para resolver problemas.
La cuestión estriba en el grado de generalización de este modelo. Al efecto, se puede argüir que las prácticas reflejadas en la Teoría Z únicamente pueden ser aplicadas completamente en un entorno social, cultural y político determinado. Lo que es aplicable en empresas de un país determinado, no tiene que serlo en la misma medida en otro.
Los propios japoneses demostraron esto cuando transfirieron la dirección científica de empresas, de Taylor, a sus organizaciones. Por ejemplo, no determinaron los salarios por la cantidad de piezas producidas, sino en función de la antigüedad del trabajador. Y de hecho, esta práctica explicaría, por ejemplo, la escasa rotación en las empresas japonesas ya que cambiar de empresa implicaría percibir una remuneración inferior.
03
La Pirámide Invertida renace en el medio digital
La Pirámide Invertida, estructura clásica en la redacción periodística tradicional, se adapta perfectamente al medio digital. De hecho, la escritura en Internet ha logrado revitalizar e impulsar esta vieja norma de organización de la información, surgida durante la Guerra de Secesión norteamericana. Eso sí, la pirámide que se emplea en la Red está actualizada, remozada y adaptada a las particularidades de este nuevo ámbito.
Como bien explica Fernando Ávila, prologuista del libro de Guillermo Franco, Cómo escribir para la web, la pirámide invertida perfecta debe poseer un lead que responda las tradicionales “W”, además de un cuerpo de texto que lo desarrolle. Éste ha de estar compuesto por párrafos, escritos en orden decreciente de importancia. Con esta disposición de ideas, si aquéllos van suprimiéndose sucesivamente, desde el último hasta el segundo, el lector no debe advertir la falta de los mismos.
La Pirámide Invertida de la nueva era prescinde de narrar el mismo hecho tres veces, en título, lead y cuerpo de texto. En la web resulta fundamental contar una única vez, sin repeticiones. En ocasiones, incluso, título y lead se confunden. La concisión y precisión en la redacción web es una de las consecuencias de la adaptación de esta clásica estructura periodística.
La organización jerarquizada de la información en forma de Pirámide Invertida tiene sus orígenes en la Guerra Civil Norteamericana. Los periodistas utilizaban los telégrafos para enviar sus noticias. Como los cortes eran usuales en aquellos sistemas de transmisión, los profesionales se veían obligados a contar la esencia, lo fundamental de la crónica, en el primer párrafo del texto. Así nació esta estructura, que en la actualidad está más vigente que nunca gracias a Internet.
Fuente / Cómo escribir para la web-Guillermo Franco
Imagen / Wikimedia Commons-Rexrodo
Publicar un comentario
0 Comentarios